侯毅被宣布退休，到目前已过10天时间，《商业观察家》也一直在关注盒马换帅后的业务进展。

在任盒马最后一年，侯毅做的最大一项业务动作是：去KA制，大幅推行折扣化经营模式改革。其中三个试点城市是北京、南京、长沙。

《商业观察家》近期访问了盒马的一个试点城市，这个城市近期开了高层会，从中传递出来的信息，被一些店长及以上人群接收后，形成了这样的感知：“目前，明确的业务方向还没有，但隐隐约约感觉，现在的盒马对侯毅之前所倡导的一些折扣化作为有些不太认可。”

一

品类结构

后侯毅时期的盒马，从当下试点城市的一些运营反馈看，考核层面，包括对店长的考核等，暂时没有变化，“但所有的人都在观望”。

业务层面，盒马似乎对折扣化后的一些品类结构不太满意。

“最近落地的业务动作不多，高层会听下来，下阶段盒马还是想抓中产的核心用户，内部对现有的品类结构不太满意。”有盒马人士告诉《商业观察家》，“说到底，隐隐约约的感觉，现在有点不太认可侯毅之前所倡导的一些折扣化作为。”

“之前，折扣化动作太快，很多品类的SKU大幅减少，有些一刀切。而缺少一些KA后，顾客流失还是比较严重的，在不同商圈有不同的影响。”

有盒马人士告诉《商业观察家》，其所供职的盒马试点城市，折扣化改革后，SKU减少了2000支左右。

“以水饮为例，除了可乐的全系列，和盒马矿泉水系列外，其他的维他柠檬茶、酸梅汁、椰汁，这一类只有六连包，或者大包装在售卖。东方树叶也只有大瓶包装或者小的连包售卖，脉动没有。所以，如果是一家景区店，怎么满足顾客的日常需求呢？比如，我跟朋友出来逛逛，就是想买个350-550ml的饮料喝喝，为什么要去买1L装和六连包呢。这让顾客咋办，让店长咋办。”

折扣化背后是精减SKU，提升单品效率，供应链模型是压缩中间环节，去中间费用，源头买断直采，摒弃了过往用经销商的货款与账期、让渡商品经营主导权来开店运营的商业地产盈利模型。

侯毅在任时，要推进全面的折扣化改革，以快速拉升企业经营能力，他甚至在朋友圈用到了“推倒重来”、“休克疗法”这样的词汇。

这显示侯毅是一个有追求的人，问题则在于，这里面可能也有改革成本。

二

用户价值

要快速推展折扣化，涉及到方方面面的改变，从资金到采购到门店到员工到费用的压缩。

一些市场人士告诉《商业观察家》：“折扣化后的买断经营，对现有KA制零售商的要求很高，KA制零售商以往是用供应商的货款在开店和运营，现在全部买断，需要很大的现金，它们不一定有足够的现金。”

“运营也很难，效率是个大课题，（折扣化）对现有KA制零售商的员工与管理都是很大的考验。”

在门店费用层面，有硬折扣零售商对《商业观察家》称：“硬折扣一开始就把费用设计得非常低，租金、人工等，开办费用极低，像盒马等KA都很高了，完全是两种不同的方式，因此，要全面折扣化推展，可能都要把店关了重新开。”

以上，是业务调整的一些难度。但这些还不是最关键的，最关键的问题在于用户。

侯毅早前对折扣的定义是没有错的，折扣并不是一个业态，而是一种经营模式，并不存在一个专门的折扣业态。当下，市场把折扣化定义成业态，可能更多是在炒一个概念、一个估值，以及打造一种关注度。

像山姆、Costco这样的仓储会员店业态，做的也是折扣化经营模式，但没有人把山姆叫着折扣业态。

折扣化经营模式的核心与精髓在于“聚焦特定用户”，圈定一群用户，而不是服务所有用户，围绕这特定用户群来做折扣化经营，来建立专业化服务能力。聚焦才能有效率。

Costco做得是“为富人省钱”，而ALDI做得则是“穷人的超市”。

如果你什么用户群都想做，折扣化经营是很难做好的，那还是大卖场的经营思维，大杂铺、大而无当。

这与时代背离，时代已经处于供给大幅过剩的年代，时代的竞争已经走向了精细化、专业化、垂直一体化经营，基于特定用户群来建立起专业的服务能力、极致的供应链效率、高库存周转效率，这才有了折扣化经营模式的发展热潮。

以美国市场为例，著名投资人查理芒格对Costco在美国的成长曾有过精彩解读。

首先，是聚焦于服务特定用户群，在供给过剩的年代，不要贪。供给过剩会带来消费分层，让每个消费群体都呈现出不同的消费特征与商业规律，商业模式设计就需要根据特定用户群来发现规律、利用规律。

“（Costco在美国刚出现时，为什么沃尔玛没有及时反应？）沃尔玛养成了以几乎不花钱的方式获得房地产的习惯，因为它们进入的城镇什么都不值钱（沃尔玛在美国开在郊外）。因此，它们的占用成本几乎为零。而Costco专门选择好的地理位置开店，因为那里住着富人。”——获客，聚焦用户群。

“Costco，为富人省钱，而富人总是很挑剔。”——有服务“挑剔”的能力，为富人建立品质标准。

“Costco将不进行大量采购的顾客留在了他们的商店外面，他们给来店里消费的人以积分奖励的方式提供特别优惠。他的停车位宽3米，而不是通常的2.5米或2.7米。”——筛选用户，精准服务。

其次，基于精准用户定位，打造出轻资产模型。

“Costco不需要在库存上垫款，他们收到会员费后才让供应商备货，只有在预定销售后才给供应商付款。他们的仓库里装满了高品质商品，而这些商品都不在他们的账上。”——聚焦于特定用户群后，才能减少SKU，而低SKU带来高库存周转效率进而“为富人省钱”。最终，用户价值的建立能让你手握订单轻资产经营。

最后，是企业文化。

“这需要很好的执行力，你必须真正下定决心去做，然后狂热地去做，每天、每周、每年，持续40年。这并不容易。”——Costco是商业模式+企业文化的成功。

“Costco每年只能增长10%，但约束它增长的并不是资金。真正的制约因素是：一年很难开太多店，新店、新经理、新事物、新环境，（快速复制）这很难。而且还有很多东西需要学习、传授和落实，Costco不想做超出自己能力范围，不能很好处理的事情。”——速度与企业文化，选企业文化。

以上引号部分内容就是查理芒格对Costco的解读，而从Costco的折扣化成长历程来看盒马，去年来，盒马折扣化改革的问题有可能出在，所想服务的用户群泛化。同时，一直来的力图快速扩张，有可能让企业文化面临挑战。