供应链理论和实践最早是在工业企业中发展起来的，而零售供应链的结构和管理重点与工业企业的制造供应链有着不小的差别，为了让读者能够更好地区分两者和理解零售供应链，本章先用对比的方式来介绍。

供应链是指通过计划、采购、生产、交付和逆向物流管理，将原料转变成成品，最终交付到客户手上，以及随后可能发生的退货以及逆向物流的整个链条。这个链条上既有实物的流动，即原料流向生产厂商，成品流向消费地，又有信息流动，即渠道商提交订单给生产厂商，生产厂商下采购订单给原料供应商;还有资金流动，即需求方出钱购买成品，成品生产厂商出钱购买原料。这就是供应链上经常讲的实物流、信息流、资金流三流合一。笔者把从原料到成品交付到客户手上的整个链条分成两段，第一段是从“原料到成品”，称为制造供应链;第二段是从“成品到消费地”，称为零售供应链。

制造供应链

全球通用的用于定义供应链运营的模型叫作“供应链运作参考模型”(supply-chainoperationsreferencemodel，简称SCOR模型)，它是由国际供应链协会(Supply-ChainCouncil)开发并负责支持的，适用于工业领域。图2-1是单个企业的SCO模型的示例，所谓单个企业，是指没有考虑这个企业的上游(供应商)、下游(客户)环节，只考虑这个企业自己内部的供应链。它把供应链运营分为五个部分，最上面是计划，包含采购计划、生产计划、交付计划、退货计划。中间是执行，包含寻源采购、生产、交付三个部分。最下面是退货，分为两种:从客户退货到生产工厂，以及工厂发现的问题原料退货到供应商。

零售视角

从消费者的视角来看，假设一个理想世界的例子，商品从任何一个节点到下一个节点即刻可得，不需要时间。如图2-2所示，一天你走进超市，从货架上挑选了一个商品，放进购物车，然后付款离开商店。商店发现货架上的商品少了，从后仓拿出新的商品补上;后仓发现商品少了，向配送中心下达指令，配送中心补了一个商品到门店;配送中心发现商品少了，下达指令给渠道商，渠道商补了一个商品到自己的配送中心;渠道商发现库存少了，下达指令给品牌商，品牌商补了一个商品到渠道商;品牌商发现商品少了，下达生产指令给自己的工厂补充一件库存。然而现实世界并非如此，首先生产需要时间，其次各个环节之间的运输也需要时间。为了保证各个环节马上拿到现货，就需要在各个环节设置库存。像导言中所说的发电厂、电池和电网的例子，品牌商的工厂就像发电厂，流通环节中的库存就像电池，它发挥着让仓库、门店有现货的作用。下游环节的电池被耗尽后，上游节点会对它进行充电，而工厂作为发电厂给整个系统充电。

制造供应链与零售供应链两者对比

1.实物流

制造供应链上的实物流，从原料开始。供应商把原料发给半成品加工商，半成品加工商把原料加工成半成品，再发给品牌商的工厂，由品牌商的工厂完成成品的加工。实物流的节点数取决于产品BOM(billofmaterial，物料构成表，在流程制造型企业中叫作配方)的层级。制造供应链把分散的原料经过加工过程转变成产品，是从分到总的过程。

从地点上看，制造供应链把分布在各地的供应商整合起来，把原料、半成品吸收到品牌商的工厂，是个收敛的过程。

零售供应链上流动的往往是成品(餐饮零售除外，它往往是是食材)，但是其包装规格有所不同。因为生产批量大，成品在品牌商的仓库里往往是以托盘、堆栈的形式存放的。为了运输的经济性，从品牌商到渠道商的仓库或者到零售商的仓库，仍采用堆栈的形式。但从零售商的仓库发往门店时，由于到门店后货品要么入门店后仓，要么上架，门店本身面积小，因此一般会在零售商的仓库里对批量存放的货品进行"解包"操作，使之成为可以在货架陈列或者比陈列稍大一点的规格，通过小型卡车送到门店。从电商仓库发往最终消费者，包装规格往往会更小。制造供应链在车间生产产品，通过增值的生产活动把原料变成产品;零售供应链在仓库里进行“生产”，把工业规格的包装逐步分解变小，并通过拣货、包装把商品准备好，等着运到门店或发给客户。

从地点上看，零售供应链把集中在品牌商处的成品库存，通过供应链网络分发到全国各地的市场上，是个发散的过程。

2.信息流

对于制造供应链而言，品牌商通常预测渠道商或者一个区域的需求，而不会细化到预测某个门店的需求。品牌商将这些需求汇总生成自己的需求计划，接着通过S&OP计划流程，生成主生产计划，再按照BOM和工艺路线以及库存信息进行分解，得到生产计划和原料采购计划。半成品加工商也会预测品牌商的采购量，依据这个预测去安排原料采购。这构成了各自的“计划信息流”。

在零售供应链上，需求计划的颗粒度会更小，从门店开始，汇总到区域、全国。

品牌商将采购计划转换成对半成品加工商的采购订单，半成品加工商收到品牌商的采购订单之后开始生产，同时生成对品牌商的销售订单，这构成了“执行信息流”，在零售供应链上也是类似的方式，如图2-3所示。

集成程度比较高的供应链，还会有上下游的协同信息流。比如下游把自己的计划提前分享给上游，让上游的预测更有依据。供应商管理库存就是这样的场景，生产商需要把自己的原料库存量和生产计划分享给供应商。供应商把自己可用的产能分享给生产商，生产商可以据此调整自己的采购和生产计划。

3.资金流

品牌商(有工厂的)购买原料时，一般会和供应商约定付款周期，比如到货后30天内付款。零售企业的货到线下门店后，只要卖给客户了，就可以拿到货款。对于线上零售，一般在客户收到货并确认收货后，零售商就能收到货款;客户不确认收货，货款就到不了账。相比之下，制造供应链中资金流的账期往往会长一些，资金回笼周期相对也长一些，当然这也取决于供需力量的对比。

品牌商、渠道商提供货品给零售商，是零售商的供应商。有些零售商也会用账期之间的差异来获取财务上的收益，比如自己的货品卖掉了，货款也收回来了，但由于付款的账期较长，因此不用马上向品牌商或渠道商付钱。这种方式使零售商有很好的现金流，甚至出现了有些零售商看起来毛利很低，但现金流很好甚至用来做财务投资的情况。

4.供应链网络结构

所谓供应链网络结构是指供应链上有多少个节点，各个节点之间怎么连接。这里我们先不展开分析供应链网络结构的具体内涵，先从宏观上分析一下制造供应链和零售供应链的差别。

制造供应链所涉及的节点有原料供应商、半成品加工商、品牌商的工厂，同时这些节点都有自己的仓库和生产车间。对于产品BOM结构特别复杂的，例如手机，它有屏幕、电池、芯片、PBCA板等，就有更多的原料供应商、半成品加工商。考虑到工业用地的成本，品牌商的工厂一般在离城市较远的地方。供应商也会围绕着品牌商的工厂，在附近设立工厂或仓库，因此往往会形成产业集群，一个区域专注于一类原料或半成品、成品的生产。这就导致制造供应链区域性很强，换言之，产品是在相对集中的地方生产出来的，比如电子产品生产大多在华南。

零售供应链上的节点包含品牌商的仓库、渠道商的仓库、零售商的总仓、零售商的分仓、零售商的门店。零售供应链围绕最终客户的需求，拉动门店补货，进而拉动各级仓库补货，拉动渠道商补货，拉动品牌商协调生产资源进行生产，是从总到分的过程。零售供应链把产品分发到不同的区域，驱动它的是客户的需求，客户构成了市场，市场分布在不同的区域，分散是必然的。电商的出现，看起来缓解了这个问题，全国各地的消费者都可以在一个统一的平台上浏览、购买，再由物流安排配送，但为了让全国的客户都能更快地拿到商品，电商仍需要在各个区域开设仓库，也就是说虽然电商只有一个统一的消费者入口，但是后端的供应链也是发散的网状结构。

零售供应链的复杂程度取决于门店网络、配送中心网络的节点数量和层级数量，而这些取决于市场的宽度和纵深。对于全国性零售商来说，供应链网络需要通过类似全国总仓—区域分仓—城市仓的方式覆盖各个区域。仅在一个城市经营的零售商则不用这么复杂的网络结构，一个城市仓就能搞定。

零售供应链没有产业集群效应，比如虽然西南地区和东北地区穿衣吃饭的喜好可能会有差别，但西南地区和东北地区客户所需要的品类是差不多的，不存在一个地区只卖食品或者电子产品，而另一个地区只卖衣服的情况。零售供应链要解决的是如何把集中的供应地和分散的需求地连接起来，如图2-4所示。

5.运营模型对比

运营模型是指将组织、流程、技术、指标体系组合起来，开展供应链运营的流程。这两种供应链因为模式有差别，运营模型也有着不小的差别，我们重点从组织和流程的角度来看。

制造供应链把生产出的成品称为产品，定语是“产”，表明它是被生产出来的，是一系列流程的产物，比如研发、设计、生产制造之后得出的。零售供应链更多地把产品称为“商品”，产品和商品在实物上是同一个东西，只是站在了不同的角度来看。商品的定语是“商”，是用来售卖的“产品”，是站在“销售”的角度上的。(从客户的角度，很少有人会说，“我买了一个产品”，或者“我买了一个商品”，往往是说“我买了一个手机”“我买了一条裤子”“我买了一个汉堡”。消费者这样表达的出发点是，这些商品满足了他的某一个需求。)

5.1)制造供应链

制造供应链是由分到总的，这就像打仗前把军事物资集合起来一样，集合得是否足够快、效率高不高往往非常重要，构成了其成功的关键要素之一。制造供应链往往会更关注效率、成本和质量，关注的指标有计划达成率、订单满足率、生产周期、设备的利用效率、产品成本、良品率等。

如图2-5所示，这是一个典型的工业企业的组织结构与宏观的业务流程，即其运营模型。从组织上来说，制造供应链强调的是组织的效率，它的管理流程明晰，制度规范多，往往要求员工服从指挥，高效执行，不容有失，这样可以减少沟通成本，减少浪费，降低成本。

制造供应链有三种典型的模式。1MTS(maketostock)，是指在没有订单的情况下，按照库存生产或者称按照预测生产，产品生产好了先放在仓库里，等订单来了再按照订单发货。卫生纸、洗发水、软饮料、包装好的零食等大多是这种类型。MTS可以提高订单的交付速度，压缩交货周期，但是要占用库存资金。2MTO(maketoorder)，即按照订单生产，是指在与客户签订了购买合同之后再生产，比如定制的机床设备、定制的大型工业装备等。MTO分为两种:一种是标准产品，这时客户只能选择所要的数量和交货时间，而无法改变产品本身的配置;还有一种是客户根据自己的需要，进行产品组件、配置的选择，又叫CTO(configtoorder)。比如戴尔笔记本就是典型的CTO。3ETO(engineertoorder)，是指按照订单进行设计、生产。大型定制化解决方案的设备，一般采用ETO的模式，比如通信基站设备要根据客户的需求进行设计、配置、生产。

制造供应链的效率取决于瓶颈工序，因此排产、采购都围绕着瓶颈工序的能力开展。

5.2)零售供应链

零售供应链把“军事物资”分发到各个战场，战场分布在各地，有大有小，有火力强的区域，有火力弱的区域。物资分发的有效性低、不匹配，就会导致打败仗。因此“有效性”是零售供应链的关键成功因素，体现在把合适的商品以合适的价格和合适的数量在合适的时间放在合适的市场，卖给合适的消费者。既然有效性如此重要，那零售供应链是如何解决有效性这一问题的呢?

从组织的角度来看，零售商的组织结构如图2-6所示，深灰色的框表示管理领域，浅灰色的小框表示具体的管理职能。

图2-6是一个典型的零售商的组织结构，在不同行业各个部门的叫法有所不同。比如在用什么满足客户需求方面，服装零售行业往往称之为“商品管理”;在商超便利店、医药零售行业往往叫作“品类管理”;在餐饮连锁行业，由于没有商品，菜品名称都印在菜单上，因此一般叫作“菜单管理”。在服装零售行业“商品企划”用来计划用什么商品来满足市场的管理活动;在商超便利店行业这样的活动往往称为“品类计划”;而在餐饮连锁行业则称为“菜单计划”，即不同季节、时间，用什么菜品满足客户的需求。到了采购环节，在服装零售、商超便利店和医药零售行业，往往叫作“商品采购”，而餐饮连锁行业一般叫作“原料采购”。商品采购回来后，需要适时适量地把商品放到门店里，这就需要产品运营，服装零售、商超便利店和医药零售行业往往称之为“商品运营”，而餐饮连锁行业称之为“菜单运营”，即在什么时间推出什么新菜品来促进销售。

对于纵向一体化的零售商(产供销一体化)，还需要设立产品研发部门，负责按照确定好的商品企划、品类计划、菜单计划来设计和研发产品。

零售供应链最终要把商品卖出去，把钱赚回来，再投入资金换来库存继续开展销售。要让商品卖出去，需要客户和商品发生接触。客户可以接触的商品的多寡取决于能投入多少资金、仓库能堆放多少商品，以及货架(线下货架或者线上陈列)的陈列面积。因此零售供应链是围绕着这些瓶颈安排供应链的资源投入的，这与制造供应链围绕瓶颈工序有所不同。

零售供应链也需要考虑成本，它是效率的体现，比如库存周转的效率、仓储运作的效率、物流的效率、销售的效率，这些合起来决定了零售供应链的效率。